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?論怎樣控制企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險隨著美國經(jīng)濟變革的不斷深入，國際國外市場的開拓與發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營風險和財務風險也就越來越成為阻礙經(jīng)濟發(fā)展、影響社會穩(wěn)定的一個重要誘因，怎樣控制企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險也就成為當前應當加以解決的一個重要課題。企業(yè)經(jīng)營風險和財務風險形成于企業(yè)發(fā)展的各個階段。經(jīng)營風險主要包括市場風險和回報風險;財務風險主要包括支付風險和資產風險。在籌備早期，企業(yè)存在創(chuàng)業(yè)的風險，怎么規(guī)劃企業(yè)的未來與發(fā)展方向將決定企業(yè)的命運;在企業(yè)開工后的經(jīng)營過程中，各式各樣的風險更是掩藏其中，資金風險、市場營銷風險、新產品開發(fā)風險等，任何一環(huán)的疏漏和差錯就會給企業(yè)帶給極大的害處;在企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動中，授權風險、決策風險、內部擊潰風險等，都對企業(yè)管理與控制提出了較高的要求，避免風險，防患于未然成為現(xiàn)今企業(yè)應當高度注重的問題。一個企業(yè)的盈利能力與其嚴防風險的能力是相輔相成的，沒有避免風險、控制風險的能力，就不或許有盈利能力。這主要是由于：在市場經(jīng)濟條件下，資本追尋收益，收益伴隨風險;收益越高，風險越大。要想盈利就應當學會控制風險。國際國外的眾多例子闡明，企業(yè)風險的形成與聚集，最終會給企業(yè)帶給致命的災難。

中國能源巨頭安然公司在一系列的財會作假風波中陡然倒下了;爭創(chuàng)于1763年有著輝煌歷史的巴林中行，毀在了一個失控的盲目進行證券作秀的里森手里;2004年12月，美國航油(臺灣)股份有限公司在石油衍生產品的交易中以5.5億港元的巨額巨虧而宣告破產。很多血的教訓令人驚訝，而其中顯露下來經(jīng)營風險和財務風險更是發(fā)人深省。企業(yè)要生存要發(fā)展，必定會出現(xiàn)風險。問題是面對風險我們應當怎樣辦?是在體制上下功夫，汲取教訓，小結經(jīng)驗，把漏洞補牢，還是只顧取締風波，追究責任，忽略從體制上堵塞漏洞，使得問題重復出現(xiàn)?一個肯定的回答是，面對風險，務必全面加以剖析，進行風險的評估，擬定相應的風險防控對策，將風險掌控在可控范圍之內。這么，到底怎么防控和控制企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險呢?首先，企業(yè)應當全面剖析經(jīng)營中或許存在的風險，并對風險進行評估容忍度的確認財務公司經(jīng)營范圍，推行規(guī)范的風險監(jiān)控機制。在風險管理框架中財務公司經(jīng)營范圍，因為要針對不同的目標剖析其相應的風險，所以目標的制訂自然就成為風險管理步驟的首要方法，并將其確覺得風險管理框架的一部份。根據(jù)現(xiàn)代管理學之父德魯克的理論，企業(yè)必須在以下8個領域確定目標：即市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務資源、實物資源、生產力、社會責任、利潤需求等。

企業(yè)的目標是由相應的機構和部委去實現(xiàn)的，這種部委也就成為風險監(jiān)控機制的組成部份。在企業(yè)目標與相應目標的風險確認后，定期地進行風險評測成為風險監(jiān)控的重要過程。風險的評測，除了要有評測推論，還應當對將來的控制提出前瞻性提示和防控舉措。再者，推行風險管理機制，從體制上控制和規(guī)范風險的發(fā)生。推行風險管理機制，就是確立公司內部控制機制。企業(yè)的稽核，就是要通過制定步驟、執(zhí)行步驟、監(jiān)控步驟，來控制“不同人的行為”可能帶給的風險，保證風險可知、可控、可承受。現(xiàn)在，國外有諸多的公司在中國新上市，依據(jù)2002年7月30日美國眾議院通過的薩班斯法案，確立企業(yè)內部控制機制成為在美新上市的必備條件。怎么構建一套適應公司風險防控的稽核機制呢?以下五點原則是應當遵循的：1.互相制衡原則企業(yè)每項完整的經(jīng)濟業(yè)務活動，應當經(jīng)過具備相互掣肘關系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)方能完成。在縱向關系上，起碼由互相獨立的兩個部委或人員代辦以使該部委或人員的工作受另一個部委或人員的監(jiān)督;在橫向關系上，起碼經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環(huán)節(jié)，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級偷襲。對授權、執(zhí)行、記錄、保管、核對等不兼容職務要互相分離控制。

2.協(xié)調配合原則各部委或人員應當互相配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應協(xié)調同步，各項業(yè)務程序和代辦手續(xù)還要密切銜接，以保證經(jīng)營管理活動的有效性和連續(xù)性。協(xié)調配合原則是互相制衡原則的推進和補充。貫徹這一原則，尤其要防止只管擊潰錯弊而不顧辦事效率的機械做法，應當做到既互相制衡又互相協(xié)調，因而在保證品質、提高效率的前提下完成經(jīng)營任務。3.程序定位原則企業(yè)應當根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務的性質和功能將其經(jīng)營管理活動界定為若干個詳細工作崗位，并按照崗位性質相應地賦于職責權限，規(guī)定操作細則，明晰檢測標準，責、權、利統(tǒng)一。產生事事有人管、人人有專職、辦事有標準、工作有檢測，借此定出獎懲機制，降低每位人的事業(yè)心和責任感，提升工作效率。4.費用效益原則施行內部控制的費用要高于由此形成的回報，爭取以最小的控制費用取得最大的經(jīng)濟效益。5.層次效益原則正確處理企業(yè)內部控制層次與工作效率的關系，避免以提高層次的“人海戰(zhàn)術”來榮獲較差稽核療效的現(xiàn)象。以高效、有用為出發(fā)點，合理設置稽核層次(或人員)，明晰各個層次的職責權限，加強各相應層次的責任心，提升企業(yè)內部控制的有用性和效率性。現(xiàn)在，國外各公司正漸次推廣和推行企業(yè)內部控制機制。

內部控制構成公司風險管理的一個重要組成部份。企業(yè)風險管理的框架中包含內部控制，對管理層來說是一個豐富的概念集合和管理工具。先前我們許多企業(yè)經(jīng)營風險的發(fā)生并非是沒有機制，而是企業(yè)經(jīng)營者非法操作。因此稽核機制還應當規(guī)范此類非法操作的行為，從根本上實現(xiàn)內部控制的管理作用。再度，推行風險應急體系，即便風險發(fā)生，應采取最有力的舉措，將風險控制在最低限度內，降低損失，保證企業(yè)的根本利益。這些現(xiàn)象的發(fā)生是我們所不愿見到的，但又是應當考慮的問題。我們在前兩個方面的努力是為了控制風險的發(fā)生，但若果出現(xiàn)控制的失敗，風險就必定會發(fā)生，這個時侯我們應當有相應的應急舉措，將風險重新加以控制，其結果是要將損失降低到最低的范圍，保證企業(yè)的根本利益不受損害。以上三方面的工作是我們控制企業(yè)經(jīng)營風險應當加以努力和建立的重要部份。在風險的控制和管理中，企業(yè)的領導者處于風險控制的核心，企業(yè)領導的風險意識、自覺遵循稽核機制的決心和行為影響著企業(yè)風險控制的勝敗。財務部委作為風險控制的主要管理部委，通過內部控制機制監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營行為，達到控制執(zhí)行的最終目的。而決算管理將貫串內部控制過程的一直，成為內部控制的最核心方式。現(xiàn)在，企業(yè)風險的防控意識已越來越強列，這將有助于我國企業(yè)的發(fā)展和壯大。在現(xiàn)今世界中，才能在風生水起的全球化經(jīng)濟圈內穩(wěn)住膝蓋，不斷發(fā)展壯大的必然是某些能駕御風險、有效控制風險的佼佼者。本文檔由香當網(wǎng)()用戶上傳